El blog está parado hasta nuevo aviso...

Shakespeare y Maslow

Cambiando un poco de tema, me parece interesante refrescar el blog con un visionado. En este caso se trata del discurso del día de san Crispín del rey Enrique V antes de la batalla de Agincourt contra las tropas francesas de Carlos VI, en la versión de Henry V realizada por Kenneth Branagh (1989).
Este fragmento ilustra a la perfección la teoría de Maslow sobre la motivación, lo cual nos indica hasta qué punto estaba Shakespeare familiarizado con el ejercicio del poder.

Gestionar el Cambio

Últimamente me encuentro con cierta inquietud por parte de organizaciones públicas que se traducen en una demanda concreta de cómo gestionar el cambio.

En este sentido pongo en vuestra consideración los siguientes puntos, la mayoría de los cuales son una aplicación del módulo que trabajamos:

-¿Cambiar hacia dónde? Es necesario, antes que nada, un proyecto concreto que justifique el cambio. Esto supone marcar unas metas o un escenario que la organización quiera ocupar.

-¿Qué nos impide o qué nos aleja de la meta o del escenario deseado? En este punto cabe analizar los antivalores (ver post quedo en el tintero…) y las fortalezas y debilidades que presenta la organización ante los factores relevantes para el cambio.

-¿Cómo vamos a orientar el cambio? Aquí se han de explicar las necesidades del cambio y utilizar temas que ya trabajamos en el marco formativo como enunciar la misión, visión y valores de la nueva organización, determinar líneas de trabajo y formular objetivos concretos.

-¿Quién ha de liderar el cambio? En este punto es necesario revisar las competencias profesionales del nuevo modelo directivo y, sobretodo, determinar el modelo de comunicación y de participación en el cambio por parte de la estructura.

Bien, se trata de un primer apunte…
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En otro orden de cosas, en Documentación de Interés encontraréis el cuestionario de Clima propuesto por Eva y al cual os ha invitado a participar en el post anterior.

Ser o no ser un Asshole, he aquí el dilema!

Robert Sutton afirma en HBR que los estudios aseguran que:

Cuando las personas se encuentran de repente en una posición de poder, se orientan más a satisfacer sus propias necesidades que las de sus colaboradores y llegan a creer que las normas no se aplican a su conducta personal.

En su libro The No Asshole Rule, este autor se centra en aquellas actitudes impresentables que pueden exhibir las personas cuando tienen un poco de poder.

Comenta que el conflicto en una organización puede llevar a dos actuaciones muy diferentes:

- La buena: se discuten las ideas en una atmósfera de respeto mutuo.
- La asshole: el conflicto se traslada rápidamente al terreno persona y al menosprecio por las personas.

Aún cuando él describe 12 conductas asshole habituales, afirma que se han llegado a detectar más de sesenta.

Las que expone son las siguientes:

1- Insultos personales
2- Invasión del territorio personal
3- Contacto físico no deseado
4- Amenazas e intimidación, tanto verbal como no verbal
5- Bromas sarcásticas y “vaciladas” que se usan como medio de transmisión de insultos
6- Reacciones destructivas vía e-mail
7- Uso del estatus con el propósito de humillar
8- Rituales de degradación del estatus o para avergonzar públicamente
9- Interrupciones con dureza
10- Ataques disimulados
11- Miradas con mala intención
12- Tratamiento de las personas como si fueran invisibles
(Yo añadiría unos cuantos comportamientos más, quizás un poco menos contundentes, pero igualmente deplorables...)

Además, se puede ser un asshole temporal o crónico, todo depende de la autoconciencia y de la capacidad para resolver la assholada que posea la persona en cuestión.

Finalmente, nos advierte que las emociones humanas son tremendamente contagiosas, incluyendo la de comportarse como un perfecto imbécil (uno de los sentidos de la palabra asshole)

Curiosamente, el libro de Robert Sutton se ha incluido en un listado de ideas innovadoras para el management actual, pero existen publicaciones, como The New York Times o The Wall Street Journal, que todavía se niegan a publicar la palabra entera y utilizan símbolos del teclado sustitutivos ( “a__hole” o a#hole).

Quizás es porque a veces la realidad da vergüenza.

Dirigir significa, también, exigir

En algún momento, cuando se ha hablado de la integración del equipo en la estrategia, ha surgido el tema de la dificultad para alinear a alguna persona en concreto hacia las expectativas depositadas respecto al desarrollo de sus funciones.

Se trata de aquel tipo de profesional que “posiblemente sabe hacer, pero seguro que no quiere hacer”.

Sobre este tema quería poner en vuestra consideración las conclusiones siguientes:

1- Dirigir es evitar la desmotivación del equipo: Cuando nos encontramos con alguna persona desmotivada hemos de preguntarnos qué ha pasado: porqué ya no canaliza su energía motivacional o porqué la ha bloqueado en relación al proyecto.

2- El directivo tiene derecho a plantear exigencias claras de rendimiento en base a unas metas prefijadas: Para poder hacerlo (exigir) hay que dejar muy claras las expectativas en cuanto a los objetivos, funciones o misión del puesto de trabajo, etc. También debemos llevar a cabo una tarea de integración real en el proyecto, así como sustituir la tendencia a controlar o supervisar por la de facilitar.

3- El directivo debe mantener un tipo de diálogo en el que salga de una conversación diferente de como ha entrado: Tiene que invitar al diálogo, respetar la simetría comunicacional, disponer de amplitud de puntos de vista, creer en el diálogo y en el consenso al que se llega.

He dejado en la documentación del blog los pasos a seguir en una entrevista de alineación. Estos pasos han sido aplicados (con sus correspondientes ajustes) en algún caso real. Los resultados no han sido malos…

Un DAFO en familia

Tal y como comenté en su día, aquí tenéis el fragmento de El Padrino donde se lleva a cabo un DAFO de andar por casa.

Veréis dos secuencias, en una de ellas, la organización (la “familia”) analiza e intenta decidir si la entrada en el mundo de los narcóticos es una oportunidad o una amenaza. En este caso, esta variable puede ir en contra de algunas fortalezas importantes de la organización (favor de los políticos, de la policía…).

Es muy interesante analizar los distintos estilos para la toma de decisiones del grupo. En todo caso merece la pena prestar especial atención al personaje interpretado por Robert Duvall el cual marca, técnicamente, el carácter estratégico de la reunión.

A continuación sigue otra reunión con una organización que se encuentra en una situación distinta: ilusión (entorno oportuno, interno débil). En este caso, esta otra organización persigue fortalecerse para aprovechar la oportunidad.

Es interesante observar que, lo que una organización considera una amenaza, la otra lo ve como una oportunidad. Lo cual nos indica que, el análisis DAFO siempre está condicionado por el punto de vista del estratega que lo utiliza.

El fragmento que he encontrado en castellano no tiene la mejor traducción pero te acostumbras.

Aprovecho para desearos que descanséis estos días. Hasta la semana que viene y espero vuestros comentarios.

Quedó en el tintero...

En la primera sesión vimos sucintamente el concepto de valor. Lo definíamos de la siguiente manera:

Aspectos cualitativos especialmente preciados y compartidos por la Organización en su conjunto, en el marco de una cultura corporativa determinada.

Comentamos que los valores reflejan:

· La relación personas-Organización
· Cómo hacemos las cosas
· Los rasgos distintivos de la Organización
· El estilo de dirección

Definir los valores corporativos se ha convertido, hasta cierto punto, en una moda. De hecho encontramos organizaciones que se maquillan con ellos y enuncian valores que hacen referencia más a aspectos políticamente correctos que a lo que realmente se vive y se siente en la Organización. Así pues nos encontramos en muchos sitios que dicen tener valores como: orientación al cliente, sostenibilidad, comunicación, trabajo en equipo, etc. Y ya les gustaría poder demostrarlo porque, de hecho, no hacen nada que se le parezca. Quizás la clave esté en la metodología para definirlos.

Centrándome en vuestra unidad organizativa, para aquellos que en algún momento necesiten definirlos, propongo unos pasos sencillos para enunciar los valores:

1- Reúne a la línea de mando que depende de ti: pídele que en un plazo de 15 días te propongan un listado de 5 valores que ellos crean clave para el desarrollo de la misión.

2- Facilítales la labor: dándoles un listado general de valores. Que establezcan prioridades y argumenten su importancia en vuestro marco organizativo.

3- Sugiéreles que involucren a sus equipos en esta labor: es muy importante dejar claro que son los valores a impulsar, no necesariamente los que existen actualmente. Es necesario que los equipos participen en este momento para que los valores que se decidan calen en la unidad organizativa.

4- Agrupa todos los valores propuestos: seguramente algunos coincidirán y propondrán otros que serán originales en cada equipo.

5- Vuelve a reunir a tu línea de mando: definid los diferentes valores propuestos y priorizad aquellos que se consideran clave. Es importante que sean los principales, unos pocos, aquellos que se consideren fundamentales.

6- Analizad los antivalores existentes: determinad qué aspectos existen actualmente en la organización que atenten contra el despliegue de los valores elegidos. Analiza la prestación de servicios, las metodologías de trabajo, los procesos, los estilos de dirección, las formas de relacionarse…

7- Proponed medidas para contrarrestar los antivalores: se trata de proponer comportamientos concretos, determinar competencias profesionales clave, formularse objetivos concretos de mejora respecto a método o a procesos, etc.

8- Comunica a TODO el equipo: los valores que han de caracterizar vuestra forma de hacer las cosas y su importancia para el despliegue de la estrategia de la unidad organizativa.

9- Determina una metodología para evaluar el desarrollo de los valores: Quizás puedas articular un sistema que te informe del despliegue de los valores, por ejemplo a través de los instrumentos de análisis de la satisfacción de los clientes (externos e internos).

10- Establece un escenario de mejora: que te permita, de manera cíclica, revisar y alinear tu organización con sus valores.

Si queréis introduciros y profundizar (y hacer culturilla…) en el tema de valores, os recomiendo la lectura del libro de Antonio Ortega Parra.

También creo que os puede ser interesante esta página.