Ser o no ser un Asshole, he aquí el dilema!

Robert Sutton afirma en HBR que los estudios aseguran que:

Cuando las personas se encuentran de repente en una posición de poder, se orientan más a satisfacer sus propias necesidades que las de sus colaboradores y llegan a creer que las normas no se aplican a su conducta personal.

En su libro The No Asshole Rule, este autor se centra en aquellas actitudes impresentables que pueden exhibir las personas cuando tienen un poco de poder.

Comenta que el conflicto en una organización puede llevar a dos actuaciones muy diferentes:

- La buena: se discuten las ideas en una atmósfera de respeto mutuo.
- La asshole: el conflicto se traslada rápidamente al terreno persona y al menosprecio por las personas.

Aún cuando él describe 12 conductas asshole habituales, afirma que se han llegado a detectar más de sesenta.

Las que expone son las siguientes:

1- Insultos personales
2- Invasión del territorio personal
3- Contacto físico no deseado
4- Amenazas e intimidación, tanto verbal como no verbal
5- Bromas sarcásticas y “vaciladas” que se usan como medio de transmisión de insultos
6- Reacciones destructivas vía e-mail
7- Uso del estatus con el propósito de humillar
8- Rituales de degradación del estatus o para avergonzar públicamente
9- Interrupciones con dureza
10- Ataques disimulados
11- Miradas con mala intención
12- Tratamiento de las personas como si fueran invisibles
(Yo añadiría unos cuantos comportamientos más, quizás un poco menos contundentes, pero igualmente deplorables...)

Además, se puede ser un asshole temporal o crónico, todo depende de la autoconciencia y de la capacidad para resolver la assholada que posea la persona en cuestión.

Finalmente, nos advierte que las emociones humanas son tremendamente contagiosas, incluyendo la de comportarse como un perfecto imbécil (uno de los sentidos de la palabra asshole)

Curiosamente, el libro de Robert Sutton se ha incluido en un listado de ideas innovadoras para el management actual, pero existen publicaciones, como The New York Times o The Wall Street Journal, que todavía se niegan a publicar la palabra entera y utilizan símbolos del teclado sustitutivos ( “a__hole” o a#hole).

Quizás es porque a veces la realidad da vergüenza.

Dirigir significa, también, exigir

En algún momento, cuando se ha hablado de la integración del equipo en la estrategia, ha surgido el tema de la dificultad para alinear a alguna persona en concreto hacia las expectativas depositadas respecto al desarrollo de sus funciones.

Se trata de aquel tipo de profesional que “posiblemente sabe hacer, pero seguro que no quiere hacer”.

Sobre este tema quería poner en vuestra consideración las conclusiones siguientes:

1- Dirigir es evitar la desmotivación del equipo: Cuando nos encontramos con alguna persona desmotivada hemos de preguntarnos qué ha pasado: porqué ya no canaliza su energía motivacional o porqué la ha bloqueado en relación al proyecto.

2- El directivo tiene derecho a plantear exigencias claras de rendimiento en base a unas metas prefijadas: Para poder hacerlo (exigir) hay que dejar muy claras las expectativas en cuanto a los objetivos, funciones o misión del puesto de trabajo, etc. También debemos llevar a cabo una tarea de integración real en el proyecto, así como sustituir la tendencia a controlar o supervisar por la de facilitar.

3- El directivo debe mantener un tipo de diálogo en el que salga de una conversación diferente de como ha entrado: Tiene que invitar al diálogo, respetar la simetría comunicacional, disponer de amplitud de puntos de vista, creer en el diálogo y en el consenso al que se llega.

He dejado en la documentación del blog los pasos a seguir en una entrevista de alineación. Estos pasos han sido aplicados (con sus correspondientes ajustes) en algún caso real. Los resultados no han sido malos…